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Josh Harcus vende robots para ganarse la vida. Las aspiradoras robóticas, para ser específicos, un modelo llamado Whizz, que su empleador, SoftBank Robotics America, lanzó aquí el otoño pasado. La compañía, parte de un grupo propiedad del conglomerado japonés, ha desplegado más de 6,000 de los robots en todo el mundo, incluso en la sede de Facebook. Se ven como algo sacado de “Wall-E”: un cilindro gris rodante a la altura del muslo que se balancea de un lado a otro sobre las alfombras, absorbiendo la suciedad. Muchos de los clientes de Harcus son los principales aeropuertos y cadenas hoteleras o las grandes compañías de limpieza contratadas por ellos. SoftBank Robotics alquila las unidades a los clientes, a un costo anual de $ 6,000 por máquina. Es un arrendamiento costoso, por lo que todo el otoño pasado y durante el invierno Harcus estaba viajando, presumiendo el Whiz, presionando a la carne para convencer a los clientes de su valor.

“Probablemente un 80 por ciento de mi tiempo estuvo en el camino”, dice. Empacaría un robot, lo llevaría a la ciudad, se presentaría en el hotel y luego lo llevaría a trabajar frente al personal. “Se siente como una venta de vacío en el día, como las ventas de Hoover: apareces, tiras tierra al suelo, recoges la tierra – ‘¿Cuántos quieres?'” Él había dominado un argumento de venta lleno de golpes. sobre la suciedad industrial (“No para aburrirlo con estadísticas, pero un pie de alfombra puede soportar una libra de tierra”, me dijo. “¿Honestamente? Esos son los pasillos más desagradables del mundo”).

Cuando Covid-19 golpeó, la compañía de Harcus, como la mayoría de las empresas en todo el país, envió a su personal de oficina a casa. Durante la noche, esencialmente se convirtió en un lugar de trabajo remoto. Harcus sabía que todavía había mucha demanda de robots. se mantuvo en contacto en línea con empresas de limpieza, que le dijeron que los hoteles estaban desesperados por limpiar sus instalaciones aún más intensamente ahora, para convencer a los huéspedes de que podían visitarlos de manera segura. Pero Harcus estaba atrapado sentado en el sofá gris de su pequeño departamento de San Francisco, tratando de descubrir un nuevo desafío: ¿cómo vender un robot a las personas que no pueden tocarlo?

Después de descubrir que los ejecutivos eran de fácil acceso – “Están aburridos”, dice, “porque están acostumbrados a estar en el campo, limpiando” – Harcus comenzó a hacer cinco o seis llamadas de ventas por día a través de Zoom, la aplicación de videoconferencia . Debido a que no podía mostrar el Whiz a sus posibles clientes en persona, sus colegas crearon una imagen en bucle del robot que se deslizaba por un hotel, que él ejecutó en el “fondo virtual” de Zoom, mientras su rostro y su torso flotaban frente a él. como si fuera un streamer de YouTube hablando por un video. Harcus, de 31 años, con cabello oscuro, gafas con montura oscura y una amplia sonrisa que destella fácilmente, estudió la técnica de la cámara web para iluminar bien. (“Lo llamamos el” aspecto del programa de protección de testigos “que está tratando de evitar, donde se ve super oscuro”, dice.) Y se le ocurrió un nuevo patrón. Se habló de que el clima había terminado, mientras que se compadeció del cuidado infantil en el hogar: “Tengo muchas capturas de pantalla de bebés que se arrastran sobre personas que he conocido”.

Funcionó; Los clientes seguían firmando contratos. El día antes de hablar a principios de mayo, dijo Harcus, cerró acuerdos con seis hoteles. Compartió conmigo una grabación de una llamada con Michael Asnani, gerente de operaciones de Ganir & Company, una empresa que limpia cadenas hoteleras como Marriott y Sheraton. Asnani dijo que le gustaba la idea de que los robots se hicieran cargo del aspirador del pasillo, porque liberaría a su personal para hacer una limpieza extra y más complicada y doblar la ropa. Harcus señaló que los robots registran datos sobre el área de la alfombra que han cubierto, lo que ayuda a demostrar a los hoteles que las superficies han sido rastreadas. “Bien, bien”, dijo Asnani. “Eso es genial.”

El éxito de las ventas remotas de Harcus sorprendió a todos en SoftBank Robotics. Kass Dawson, un ejecutivo de mercadotecnia y comunicaciones allí, estaba preocupado de que los empleados se relajarían si no estuvieran en la oficina. En cambio, todos comenzaron a trabajar tan nerviosamente, incluso neuróticamente, que la productividad aumentó, me dijo Dawson. Las horas que los empleados pasaban anteriormente desplazándose ahora se dedicaron a ventas o capacitación a clientes en línea.

Hoy, Harcus no puede creer lo intensas que solían ser las ventas. “Pasamos todo este tiempo, volamos robots, volamos”, dice. Sin embargo, por lo general, la demostración cara a cara fue sorprendentemente breve. “Horas! Horas y días de preparación! Solo por una discusión de 10 minutos. El cliente miraba al robot, “y decían: Guau, tienes razón. Recoge la suciedad y sigue haciéndolo. No tengo ninguna pregunta “. Él ríe. “Viajamos todos por esto. ¿Eso es todo? “

Esto ha provocado que él y sus colegas se pregunten qué es más loco: ¿verse obligado a trabajar desde casa, mirar una cámara web todo el día? ¿O la forma en que solían trabajar?

Esa pregunta y otras similares han estado dando vueltas alrededor de Estados Unidos de oficina y trabajo administrativo durante meses. En un documento de trabajo de mayo, Erik Brynjolfsson, profesor de ciencias de la gestión en M.I.T., y un grupo de académicos informaron los resultados de la encuesta que indicaban que la mitad de los empleados antes de la pandemia ahora trabajaban de forma remota. Ese es un aumento significativo: antes de Covid-19, según las estimaciones de papel, la cifra era de aproximadamente el 15 por ciento. (En 2018, una encuesta de la Oficina del Censo de EE. UU. Descubrió que solo el 5,3 por ciento de los estadounidenses trabajaba desde su hogar a tiempo completo). Es una situación profundamente sesgada hacia los privilegiados: muchos empleados que trabajan en la atención médica, el transporte público o el sector de servicios, por ejemplo, Nunca se les ha dado la opción de trabajar de forma remota, durante la crisis o antes. Sin embargo, en las empresas donde el trabajo remoto es posible, muchos esperan que continúe durante bastante tiempo. Como me dijo Kass, la experiencia remota en SoftBank Robotics “va a cambiar absolutamente la forma en que pensamos que somos una empresa que necesita estar en la oficina y no”.

La crisis del coronavirus está obligando a los trabajadores de cuello blanco a reconsiderar casi todos los aspectos de la vida de la oficina. Algunas prácticas ahora parecen ser pérdidas de tiempo, felizmente descartadas; otros parecen ser inesperadamente cruciales e imposibles de replicar en línea. Para los trabajadores que ahora se preguntan si alguna vez volverán a la oficina, la respuesta más sincera es esta: incluso si lo hacen, la oficina podría nunca ser la misma.

La consultora Accenture tiene más de 500,000 empleados en todo el mundo. Antes de la pandemia, no más del 10 por ciento de ellos trabajaban de forma remota en un día determinado. Sin embargo, a mediados de marzo, casi todos habían sido enviados a casa. El uso de Microsoft Teams, un software que permite a los compañeros de trabajo hablar, hacer videoconferencias, pizarra y chatear por mensaje de texto, estalló. El volumen de las videollamadas se multiplicó por seis; las llamadas de audio se triplicaron, a 900 millones de minutos. “Solo para poner eso en contexto, son 1,700 años de audio continuo”, me dijo Paul Daugherty, director de tecnología de la firma, desde su oficina en casa, donde se podía ver una enorme rueda de barco colgando sobre su estantería (“Soy un marinero nerd ”, bromeó).

Los empleados se adaptaron rápidamente, dice: “Estaban usando tablas de planchar como escritorio”. Pero lo que lo sorprendió fue que, a pesar de que habían perdido la fácil relación del contacto cara a cara con la oficina, la productividad no se hundió. Subió, cuando se midió por varias métricas, por ejemplo, la productividad del desarrollador. “Si, hace seis meses, hubieras dicho: ‘Te avisaremos con algunas semanas de anticipación, y luego tendrás a toda tu fuerza laboral trabajando desde casa’, habría dicho: ‘Tú’ re loco. No hay forma de que sea posible “.

Es difícil, en una pandemia, juzgar cuán sostenible es este aumento en el trabajo remoto. La vida hogareña en un encierro es mucho más difícil de lo habitual. Muchos trabajadores que viven solos están experimentando aislamiento forzado como una rutina emocional. Entre aquellos con niños pequeños, a muchos les resulta agotador hacer malabarismos con el cuidado infantil, la educación en el hogar y sus trabajos. Ruby Gu, especialista senior en comunicaciones de TD Ameritrade, me dijo que ella y su esposo, un ingeniero de control de calidad, se turnaban en su sótano mientras el otro cuidaba a sus 21 meses y 4 años. en la sala de arriba (“dos niños pequeños corriendo por mi cabeza en este momento”). Una directora de mercadotecnia y madre de dos niños pequeños me dijo que su nuevo horario era de “9 a 4”, con lo que se refería a las 9 p.m. a las 4 a.m., las únicas horas tranquilas que podía encontrar para trabajar.


Ilustración de Max Guther.

Es un momento desordenado, borrando aún más una línea entre el hogar y la oficina que ya ha sido muy erosionada por teléfonos y computadoras. Casi todos los padres con los que hablé tenían los dedos cruzados para que las escuelas y las guarderías se volvieran a abrir en el otoño, momento en el que el trabajo remoto podría convertirse en una opción que pudieran elegir, en lugar de una que debían soportar.

Suponiendo que llegue ese día, es posible que muchos elijan continuar trabajando fuera de la oficina. La investigación realizada antes de la pandemia descubrió que el trabajo remoto ofrece efectos positivos significativos tanto para el empleado como para el empleador.

Uno es la productividad. Lo que descubrió Accenture no es, al parecer, una casualidad: la producción a menudo aumenta cuando las personas trabajan de forma remota. En 2012, la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU., Con sede en el norte de Virginia, comenzó un programa que permite a los examinadores de patentes vivir en cualquier lugar. Para aquellos que optaron por trabajar de forma remota, la productividad aumentó un 4,4 por ciento, según un estudio realizado el pasado otoño por Prithwiraj Choudhury, profesor de la Harvard Business School y dos colegas. Un estudio de caso de 2015 realizado por Nicholas Bloom, profesor de economía de la Universidad de Stanford, y otros descubrieron que cuando una agencia de viajes china asignó a un grupo aleatorio de empleados para trabajar de forma remota durante nueve meses, su productividad aumentó en un 13 por ciento, generando un aumento de aproximadamente $ 2,000 en ganancias anuales por empleado. (Más tarde aumentó aún más, al 20 por ciento). El director ejecutivo de la compañía había esperado que la productividad disminuyera; él pensó que el cambio produciría ahorros que compensarían la pérdida de producción.

“Pero fue ganar-ganar”, dice Bloom. Hasta donde se pudo determinar, el aumento de la productividad derivado de que los empleados puedan trabajar de manera más eficiente, sin interrupciones de sus colegas. (Una empleada informó que trabajar desde casa era un respiro bienvenido de su antiguo compañero de cubículo, que tenía la costumbre de cortar fuertemente las uñas de sus pies.) La gente también trabajaba más horas: no había viaje para llegar tarde a sus turnos, e incluso sus pausas para el té fueron más breves.

Trabajar en casa también puede mejorar cómo se sienten los empleados acerca de sus trabajos. Históricamente, “la investigación ha demostrado una poderosa correlación entre el trabajo a distancia y la satisfacción laboral”, dice Timothy Golden, profesor de administración en el Instituto Politécnico Rensselaer que ha estudiado el teletrabajo durante dos décadas. Las personas tienden a valorar la mayor flexibilidad para establecer sus horas de trabajo, el tiempo adicional con los miembros de la familia, las distracciones reducidas. Incluso con la avalancha de mensajes en línea que enfrentan los teletrabajadores, “nadie se detiene junto a su cubículo de pie y dice:” Hola, necesito esto “o” Necesito su ayuda ahora mismo “”, me dijo Golden recientemente.

Otro atractivo para los empleadores: la reducción de los costos inmobiliarios. Con menos empleados internos, las empresas pueden deshacerse del espacio; para la Oficina de Patentes de EE. UU., “los ahorros en bienes raíces eran inmensos”, en total $ 38 millones, según Choudhury. Además, las empresas pueden contratar empleados talentosos que no pueden pagar o no quieren trasladarse a ciudades costeras exorbitantes. Y en la pandemia, es posible que necesiten acomodar a los empleados que, incluso después de que las autoridades de salud “reabrieron” su estado, no quieren regresar. Muchos dudarán ante la idea de viajar en un ascensor abarrotado y sin ventilación a una oficina abierta donde las personas se apiñan.

Sin embargo, los trabajos remotos pueden tener efectos secundarios inquietantes para los empleados. La investigación encuentra que las horas de trabajo invaden el tiempo libre. Y la vigilancia es un peligro potencial, como señalan los defensores de la privacidad: durante la pandemia, ha habido un aumento en las empresas que usan software para rastrear lo que sus empleados están haciendo en sus computadoras portátiles, “lo que da un poco de miedo”, dice Enid Zhou, un abogado del Centro de información de privacidad electrónica sin fines de lucro.

En el último mes, varios ejecutivos han anunciado planes radicales para aumentar permanentemente la cantidad de empleados que operan fuera de la oficina. En Facebook, Mark Zuckerberg ha dicho que espera que el 50 por ciento de su fuerza laboral haga su trabajo de forma remota en tan solo cinco años. El liderazgo de Twitter anunció que cualquiera que quiera teletrabajar ahora puede hacerlo, para siempre. Nationwide Insurance envió a casi todo su personal a casa a mediados de marzo y consideró que la mudanza era tan productiva que está cerrando seis oficinas; El 32 por ciento de su personal trabajará de forma remota. Eso es aproximadamente cuatro veces más que antes, me dijo Gale King, vicepresidente ejecutivo y director administrativo de Nationwide. (Ella misma se ha vuelto tan hábil en línea que, dice, “soy como un nuevo milenio”).

En Accenture, dice Daugherty, muchos empleados volverán a la oficina eventualmente, pero según una encuesta global de sus clientes, el 49 por ciento de los que nunca antes habían trabajado desde casa dijeron que “planean hacerlo con más frecuencia”, incluso después de La pandemia se alivia. Él dice que las compañías están descubriendo cómo “virtualizar” cada parte del trabajo, cada reunión, cada registro de empleados, para que potencialmente se pueda hacer de forma remota. “Ha acelerado tres años de adaptación cultural digital a tres meses”, dice.

Stewart Butterfield, El director ejecutivo de Slack, vislumbró cómo la pandemia había cambiado su firma dos semanas después de la crisis, cuando la reunión de “todas las manos” de su empresa, tradicionalmente una producción elegante y elaborada, se transformó abruptamente.

Slack fabrica software de comunicación, que muchas empresas (incluido The Times) utilizan para mantener conversaciones en vivo entre los miembros del personal. La compañía tiene su sede en San Francisco y oficinas en otros nueve países. Butterfield realiza reuniones mensuales a las que se alienta a todos los empleados a asistir, celebradas en las áreas de reunión más grandes de la sede, donde los ejecutivos senior actualizan a los empleados sobre el estado y la dirección de la empresa.

“Normalmente”, me dijo Butterfield, “nuestras manos duran una hora”. Están organizando eventos grandiosos, con los ejecutivos preparando borradores de diapositivas, luego recibiendo comentarios y retoques, y ensayando diligentemente sus presentaciones. “Hay varias cámaras y edición en vivo, y se transmite a todas las diferentes oficinas”. Él estima que “probablemente cientos de horas de preparación” se destinen a los esfuerzos.

Es de esperar que haya muchos trabajadores remotos en un lugar como Slack; después de todo, el objetivo de su producto es ayudar a las personas a colaborar mientras están dispersos por los vientos. Pero el 95 por ciento de los más de 2,000 empleados de Slack trabajan en una de las oficinas de la compañía. Después del golpe de la pandemia, fueron enviados a casa, que es donde estaban cuando llegó la última reunión de todas las manos.

Butterfield renunció a los complejos valores de producción esta vez. En cambio, los empleados simplemente vieron una transmisión de Zoom, y las presentaciones fueron cortas y espartanas.

“Hubo siete ejecutivos”, recuerda Butterfield, “y todos hablaron entre 30 y 90 segundos”. Cada ejecutivo expresó su gratitud al personal y luego explicó brevemente sus prioridades más importantes: “y eso fue todo”. Todo terminó en 21 minutos. Hubo momentos de ligereza de Zoom: “Hubo un momento en que Julie Liegl, nuestra directora de mercadotecnia, estaba dando su actualización, y de repente una hija saltó a su regazo y otra hija se puso detrás de su silla y comenzó a bailar, y no lo hizo. No pierdas el ritmo, solo sigue adelante. Y eso recibió críticas muy favorables de toda la compañía, porque ella está modelando el comportamiento: sus hijos van a aparecer sigilosamente en el video, y eso está bien “.

Los miembros del personal calificaron este evento de todas las manos más alto que cualquier otro anterior. Ahora, Butterfield también se pregunta: ¿Realmente alguna vez necesitó reuniones tan elaboradas entre manos? ¿Sirvió ese boato corporativo un propósito suficiente para que valiera la pena el gasto de tiempo?

“Hay todo tipo de hábitos y prácticas que se desarrollan que no son efectivos”, me dijo Butterfield. “Crees que no puedes hacer algo, y luego tienes que hacerlo. Y resulta que sí puedes.

Las reuniones, por supuesto, han sido durante mucho tiempo un pararrayos en la vida corporativa. Muchos son cruciales para la coordinación; otros parecen inútiles. Pero como saben los ejecutivos, puede ser difícil notar la diferencia. Debido a que la comunicación es generalmente esencial para la misión de cada empresa, la mayoría de las reuniones que se proponen tienen lugar y luego se programan una y otra vez hasta que se acumulan en calendarios de empleados como la placa. La mayoría de la evidencia sugiere que los empleados anhelan menos reuniones. Recientemente Constance Noonan Hadley, profesora de administración en la Universidad de Boston, y un equipo de académicos encuestó a 182 gerentes senior; El 71 por ciento consideró que muchas de sus reuniones eran “improductivas e ineficientes”, y casi dos tercios pensaron que vinieron “a expensas de un pensamiento profundo”.

El cambio repentino a las reuniones en línea ha llevado a los ejecutivos y empleados de todas partes a repensar cuántos son realmente necesarios. En los primeros días de la pandemia, la mayoría de los trabajadores con los que hablé me ​​dijeron que frenéticamente comenzaron a organizar reuniones de video para replicar cada reunión que normalmente celebrarían cara a cara. Pero rápidamente descubrieron que las videoconferencias no fluían tan bien. La fácil toma y daca de la conversación se había disuelto. Debido a que la señal de video a menudo se retrasa, las personas en una reunión en línea terminan accidentalmente hablando unas con otras, por lo que corrigen en exceso hablando con menos frecuencia, haciendo una pausa durante mucho tiempo antes de saltar, o desarrollando sistemas complejos de toma de turnos, haciendo el ritmo de conversación fangosa e incómoda.

“Es casi como si las ‘Reglas de Orden de Robert’ hubieran regresado, como el Parlamento”, K.C. Dice Estensen. Estensen, el director ejecutivo de GoNoodle, una empresa de siete años en Nashville que produce videos de “movimiento y atención plena” para niños de primaria, envió a su personal a varias docenas el 15 de marzo. Solo la semana anterior, la empresa tuvo completó una renovación de un millón de dólares en su oficina del centro.

“Quiero decir, literalmente, el último día que estuve en la oficina, los muchachos estaban adentro, afinando los azulejos de la cocina”. Se ríe sombríamente. “Ahora, francamente, parece ser la peor decisión comercial que he tomado”. Estensen y su personal habían pasado el período de luna de miel con Google Meet y Zoom: se zambulló, realizó muchas sesiones llenas de gente, luego golpeó la pared y retrocedió un poco. Las reuniones se hicieron más pequeñas y menos frecuentes. Estensen estaba corriendo harapiento haciendo docenas de registros “uno a uno”.

“Obliga a las personas a pensar más sobre quién está en las reuniones”, me dijo Chaye Eichenberger, directora de estrategia de ventas y gestión de cuentas de GoNoodle en ese momento. La conocí en línea en un par de “horas felices” de Zoom que sostuvo con muchos otros empleados, cada uno de los cuales había llamado desde su casa, haciendo girar copas de vino y levantando cócteles.

Al igual que Estensen, durante semanas de experimentación, habían comenzado a reconocer y adaptarse a las fortalezas y debilidades de sus diversas herramientas de comunicación. Las reuniones de Zoom conllevaban un poco de formalidad, ya que se planificaron previamente, con un enlace para unirse enviado, por lo que se sintió como archivarse en una sala de conferencias: útil para hablar de negocios, pero un poco rígido para discutir ideas entre dos personas. Entonces, para conversaciones rápidas, uno a uno, se dirigieron a una función en Slack que permite llamadas de video entre dos usuarios. Alguien que vio a un colega conectado a Slack, señalado por un punto verde al lado del nombre, puede solicitar instantáneamente un video chat. Era más como pasar la cabeza por una pared del cubículo sin previo aviso, para involucrar a un colega en una improvisada reunión de dos minutos. Tracy Coats, directora de asociaciones de la compañía, dijo que se había convertido en una entusiasta fanática de esta práctica.

“¡Quiero ver las caras de mis compañeros de trabajo!” gritó alegremente, acercándose a su cámara web, una masa de cabello largo y gafas de aviador. “¡Quiero ver la cara de Kristie, la cara de Shawna, la cara de Julie!”

“Ese punto verde es bastante poderoso”, dijo Eichenberger. “Porque, ya sabes, soy una chica madrugadora. Entonces a las 6 a.m., me pregunto: ¿Quién está despierto? ¿Tengo algo que necesito cubrir con ellos? Porque puedo hacerlo ahora en lugar de más adelante “.

Julie Crabill, la nueva directora de marketing de la compañía, se echó a reír. “Soy igual, pero tarde en la noche”, dijo. “¡Todavía estoy en línea! ¡Voy por ti! “

Eran, coincidieron todos, tan productivos como siempre, tal vez más. Habían reducido la frecuencia de sus reuniones formales, pero la comunicación se sentía sin parar, una ráfaga de mensajes y correos electrónicos de Slack también. Esto es, de hecho, lo que casi todos los académicos que han estudiado la historia del trabajo remoto le dirán: “Tiene que comunicarse mucho más de lo que alguna vez pensó que era necesario; al principio se siente raro, pero luego se vuelve más normal”. Larson, profesor ejecutivo de administración en la Northeastern University, me lo dijo. Incluso si pueden reducir las reuniones, los colegas remotos aún deben reemplazar de alguna manera el valor de las pequeñas conversaciones, esos intercambios aparentemente casuales que mantienen la información fluyendo. Sin esa relación fácil, los sentimientos de aislamiento se establecieron rápidamente.

De hecho, el aislamiento generalmente ha sido una queja principal que surge en todas las investigaciones sobre trabajo remoto. La mayoría de los ejecutivos de GoNoodle lo atestiguaron. El trabajo remoto puede presentar una paradoja: puede sentirse alejado de sus colegas incluso cuando se ahoga en mensajes digitales de ellos.

“Mis días han estado un millón de veces más ocupados desde que sucedió todo esto”, dijo Eichenberger. “Entonces, hacer pipí es como lo más destacado de mi día. Como, Dios mío, en realidad tengo un descanso de dos minutos y puedo orinar “.

“La vida se ha acelerado tan rápido”, coincidió Coats. “Todos los socios con los que hablo sienten lo mismo. Ellos dicen: Sí, esto se siente más intenso por alguna razón ahora. Mach 5, como, todo el tiempo “. Shawna Streeter, entonces vicepresidenta de finanzas de la compañía, asintió. Agregó que esperaba con ansias el día en que terminara el encierro y pudiera pedirle a un mesero que le sirviera una comida y luego quitarle los platos sucios. “Siento que estoy cocinando 250 comidas al día”.


Ilustración de Max Guther.

Más allá de la fiebre Al ritmo del trabajo en línea, los empleados experimentan algunos problemas específicos del video, lo que popularmente se conoce como “fatiga del zoom”. A fines de marzo hablé a través de Zoom con Jessica Lindl, vicepresidenta de Unity, una compañía que fabrica software para crear y operar entornos interactivos en 3-D. Antes de la pandemia, el personal de 3.700 personas de Unity realizó alrededor de 10,000 llamadas de Zoom al mes. Ahora estaban haciendo cinco veces más. Le impresionó lo productivos que habían sido los empleados de Unity: lanzaron una nueva clase de capacitación en línea de 25,000 estudiantes en medio de la pandemia.

Pero descubrieron que hacer llamadas consecutivas de Zoom era inesperadamente agotador. “Acabo de recibir una llamada con mi C.E.O., y él me dijo:” Dios mío, me alejé “, me dijo Lindl, sentada en un escritorio en el último piso de su casa. Ella también se daría cuenta de que después de un día de reuniones sin parar de Zoom, estaba agotada. “Vine al viernes por la noche, cuando todos mis amigos querían hacer horas felices virtuales, y estoy:” ¡No puedo hacerlo! Estoy exhausto.'”

Muchas personas con las que hablé describieron el mismo fenómeno, desencadenado por cualquier forma de interacción de video. Los científicos de la percepción humana dicen que esto tiene su origen en cómo el video de hoy viola nuestro uso normal de la mirada, incluido cuánto tiempo nos miramos y con qué frecuencia lo hacemos. Cuando salimos juntos, constantemente intercambiamos miradas, pero solo breves. Las largas miradas, según la investigación, parecen bastante amenazantes. En un estudio realizado por Isabelle Mareschal, que dirige un laboratorio de percepción visual en la Universidad Queen Mary de Londres, y sus colegas, se les pidió a los sujetos experimentales que miraran un video de una cara que se volvió para mirarlos directamente. La gente encontró la mirada agradable, pero solo por unos tres segundos. Después de eso, se volvió inquietante.

En este contexto, la videoconferencia se caracteriza por un diseño notablemente pobre, porque se espera que miremos a la cámara y miremos fijamente. Podríamos mirar hacia otro lado, pero como intuyen la mayoría de los usuarios, eso parece grosero. Después de todo, si nos alejamos de nuestras computadoras portátiles, un socio de video-chat no puede decir lo que estamos viendo; tal vez los estamos ignorando. Entonces miramos y miramos fijamente. Lo educado también termina siendo lo espeluznante.

“Realmente llega al hecho de que sientes que tu atención tiene que estar completamente dirigida a la persona en la pantalla”, dice Mareschal.

El video chat también hace que sea más difícil lograr la “sincronía”, una especie de llamada y respuesta inconsciente y ballet que surge cuando dos personas están en la misma habitación. En esta situación, a menudo imitamos la postura corporal de alguien sin darnos cuenta y examinamos pequeños fragmentos de tiempo facial, notando, por ejemplo, cuando la otra persona está a punto de sonreír. “La gente comienza a sincronizar su risa y sus expresiones faciales con el tiempo”, dice Paula Niedenthal, psicóloga de la Universidad de Wisconsin-Madison y experta en la ciencia de la emoción. “Y eso es realmente útil, porque nos ayuda a predecir lo que vendrá después”. Constantemente, hacer micropredicciones del estado de nuestro socio, y hacer que resulten correctas, resulta crucial para sentirse conectado.

Pero estas predicciones son más difíciles de validar cuando no se puede ver el cuerpo de una persona. Se ven obstaculizados aún más por esos retrasos tartamudos en el chat de video. Entonces, comenzamos a cometer “errores de predicción”, malinterpretando inconscientemente las señales de nuestro compañero, lo que a su vez nos hace sentir incómodos, alejados de la persona que nos ocupa.

Cuanto más reflexionas sobre el diseño de videoconferencia, más incompleto parece. Por ejemplo, la mayoría de las aplicaciones muestran de manera predeterminada una imagen de usted mismo. “Así que estás tratando de dejar el hábito de mirarte a ti mismo”, dice Andrew S. Franklin, psicólogo de la Universidad Estatal de Norfolk. Sus ojos continúan lanzándose a esa imagen de su propia cara, rompiendo la atención que estaba prestando a las señales de su compañero de conversación. “Lo que normalmente dirías en la interacción cara a cara sin problemas sale confuso”, dice Franklin. Peor aún, cuando estás en una reunión de “Brady Bunch” con una docena de personas dispuestas en una cuadrícula, todos te están mirando directamente. Ninguna reunión normal de humanos a mitad de camino se comporta así.

Es posible que todavía estemos en una incómoda fase adolescente con videollamadas, que los protocolos sobre cómo comportarse correctamente aún no hayan surgido. (En los primeros días del teléfono, algunos usuarios debatían si decir “Hola” al comienzo de una llamada sonaba amigable o bárbaro). Ya, las personas están inventando adaptaciones inteligentes para hacer que las videollamadas sean menos tensas. Un vecino mío, un psiquiatra, comenzó a ver a todos sus pacientes de forma remota. Él ideó una configuración inteligente con uno de ellos: ambos se miran de lado, por lo que ninguno está mirando al otro. Captura parte del estilo de sus sesiones previas en persona, cuando mi amigo se sentó en una silla y su paciente se recostó en un sofá. Pero si quieren mirarse directamente el uno al otro, pueden hacerlo. “Funciona sorprendentemente bien”, dice mi amigo.

Pueden surgir otras estrategias. Un científico, David Nguyen, dice que ha encontrado evidencia de que alejarse de su cámara puede reducir el escalofrío. Nguyen es actualmente director de Accenture Labs en Shenzen, parte del ala de investigación de la firma de consultoría, y en su Ph.D. Los estudios investigaron qué tan bien se unía la gente en el video chat. En un experimento, él y un colega hicieron que grupos de sujetos hablaran en parejas. Algunos hablaron usando un video que se centró en la cara de su compañero; otros hablaron usando una cámara que mostraba sus cuerpos superiores; algunos hablaron cara a cara. Luego, Nguyen hizo que los sujetos completaran un cuestionario individualmente y luego los reunieron para realizar una prueba secreta de lo bien que se habían unido. Uno se sentaría en una habitación, esperando al otro; Al llegar, el compañero fingió un pequeño accidente y dejó caer algunos bolígrafos en el suelo. Nguyen quería ver si el otro compañero ayudaría a recoger los bolígrafos.

El doble de personas que habían visto la parte superior del cuerpo de sus parejas en un video chat ayudaron a recoger los bolígrafos, en comparación con aquellos que solo habían visto la cara de su pareja. En esencia, tener una vista más grande los ayudó a lograr la sincronía y el vínculo con su número opuesto. En estos días, cuando Nguyen chatea en video, se sienta a unos metros de su teclado, por lo que su parte superior del cuerpo es visible. Él también habla más emotivamente. “Intensifica las palabras que estás diciendo”, señala, “y luego exagera la forma en que lo dices”.

Su investigación sugiere otra idea intrigante, que tal vez la relación de aspecto de la videoconferencia necesita cambiar. En una computadora portátil, muchas herramientas de video corporativas le muestran en modo horizontal, la forma en que se filman las películas de Hollywood y la orientación más fácil en sus pantallas horizontales. Pero ese marco corta el resto de su cuerpo. Por el contrario, la nueva generación de redes sociales centradas en video, como TikTok, se construyeron para el teléfono móvil, que generalmente toma una toma vertical, mostrando claramente todo el cuerpo. El crecimiento explosivo de TikTok, y su alboroto de alegres movimientos de baile de cuerpo completo, pueden deberle algo a nuestra psicología perceptiva profundamente horneada.

Doreen Bucher es la vicepresidenta de marketing global de Symrise, donde trabaja con las principales marcas para crear nuevos aromas para perfumes de alta gama: “lo que en nuestro lenguaje de la industria llamamos” el jugo “, me dijo secamente. La comercialización de una nueva fragancia cara requiere mucha creatividad visual. La publicidad no puede transmitir el aroma real, por supuesto, por lo que tiene que pintar una imagen de una idea, la esencia de la fragancia. (“Siempre decimos que las personas huelen con los ojos”).

En su rutina, la vida de oficina prepandemic, Bucher solía sentarse con su diseñador gráfico, y estudiaban detenidamente las ideas visuales en papel, señalando diferentes partes de la página mientras discutían los conceptos. “Tendríamos un diálogo increíble”, ya que ambos podrían ver lo mismo juntos. Hacerlo de forma remota ha sido dolorosamente difícil. “Estoy como: OK, ve a la página 5. OK, ahora vuelve a la página 4. ¿Ves el cuadro en la página 4? Quiero esa caja en la página 5 ”, dice ella. “Es una locura tratar de resolver eso”.

Ella siente que muchas de las mejores ideas de Bucher estaban enraizadas en conversaciones extravagantes que tendrían con sus dos compañeros de equipo milenarios que estaban sentados cerca. “I’m famous for just standing up and being like: ‘Have you guys thought about the color purple and what that even means? Like, why is that a trend?’” she says, laughing. She once demanded of her co-workers, “Do millennials love clowns?” Bucher interrupted her colleagues a lot, she admits. (“I miss you” she recently told one. “I’m not sure if you miss me.”) But those seemingly trivial flights of fancy would occasionally spark genuinely useful new ideas for the business. When remote, they’re less frequent.

That’s because office work is more than just straightforward productivity — briskly ticking off to-do items. It also consists of the chemistry and workplace culture that comes from employees’ interacting all day, in ways that are unexpected and often inefficient, like the stray conversations that take place while people are procrastinating or bumping into one another on the way to lunch. During the pandemic, though, many employees worry that this culture is eroding.

Ben Waber, the president and co-founder of Humanyze, has spent his career tracking patterns among how employees communicate and how these correlate to companies’ health; Humanyze creates software that lets an organization map how communication flows internally. Waber suspects that in the long run, a company’s culture and creativity risk declining in a remote setup, because that alters the way an organization talks to itself. Specifically, the “weak ties” inside a company might fray.

“Strong ties” are people in your life you talk to frequently, even daily. “Weak ties” are the people with whom you rarely communicate, perhaps 15 minutes a week or less. When the pandemic hit, Waber analyzed the data from his clients’ companies and saw two things. One was that strong ties were becoming stronger. Ordinarily, 45 percent of the time someone spent communicating with colleagues — online or face to face — was with their five strongest ties. In the first weeks of lockdown, that figure exceeded 60 percent. That makes sense: “You’re stressed about work, and these are the people you know really well, so you’ll probably talk to them more,” Waber told me. That’s partly why productivity has stayed so high.

But the weak ties had deteriorated. Employees’ contact with more-distant colleagues had “fallen off a cliff,” dropping by 30 percent. Which again makes sense: If you only have so much time to communicate, you’re going to have to drop someone.

But Waber contends that it’s those weak ties that create new ideas. Corporations have historically seen some of the biggest new ideas emerge, he says, when two employees who usually didn’t talk suddenly, by chance, connected. That is less likely to happen when everyone is remote.

You might imagine that technology could connect people in those silos, enabling anyone talk to anyone. But in practice, it doesn’t. “There’s the idea that, like, Can’t you Slack with anybody in the company? Sure you can. But you don’t: You’re not just going to cold-message somebody. Whereas you would have occasionally bumped into those people if you were in an office,” like in the cafeteria, at an after-work event or while lining up for coffee in the morning.

Waber predicts that companies will continue to hit their marks and be productive while remaining partly — or heavily — remote. The real damage will sneak up a year or two later, as the quality of new ideas becomes less bold, less electrifying. He also suspects that the overall cohesion of employees, how well they know one another, might suffer. “I think we’re going to see just this general degradation of the health of organizations,” he says.

Research suggests that people find it harder to build cohesion and trust online. David Nguyen says his academic research found that “in a videoconferencing situation, trust is actually quite fragile.” Work by him and others in the field shows that people more readily form cooperative bonds when they are face to face, whereas in video “trust is diminished overall,” he says. “Trust grows a little slower than in face-to-face conditions.”

There are ways to establish trust in remote collaborators, though, by injecting a bit of face-to-face interaction into the virtual interaction. In a 1998 experiment by Elena Rocco, then at the University of Michigan, participants were told to play a “prisoner’s dilemma”-like game, where they could either collaborate — and win more — or betray one another, winning at the expense of others. Groups that connected solely online (the experiment used email rather than video) did not collaborate very well. But when they were allowed to meet for brief periods face to face, their rates of cooperation rose dramatically.

This suggests, as Nguyen notes, a middle path in remote collaboration in which trust is critical: Corporations shouldn’t make it total. If employees are able to meet in person some of the time, it can help build the bonds that make remote collaboration richer.

This is precisely the tack taken by many companies that, long before the pandemic, operated fully remotely. GitLab Inc., for example, makes software that allows groups of people to share and work on computer code jointly. It has more than 1,200 employees worldwide but no office, so at least once a year it flies all employees to a weeklong gathering, where they conduct training sessions, hang out and absorb the company culture. Other organizations have created staggered office hours: Employees generally work remotely, but individual teams or groups of colleagues show up a day or two each week to work together.

This partway-remote approach may, in fact, be a sort of happy medium, a state in which companies get the benefits of productivity without losing their cohesion or creativity. When Timothy Golden, the scholar of remote work, was part of a team that studied job satisfaction, it found that workers’ happiness grew in correlation with the number of hours they worked remotely — up to 15 hours a week, at which point, he told me, “it plateaued.” If that holds up, he says, then spending two days a week remotely could let a worker gain all the benefits before a “sense of isolation,” or perhaps “some increased difficulty communicating,” begins to eat into the gains.

The truth is that as newfangled as remote work may seem, it relies on a set of tools that are by now quite old: video calls, discussion boards, chat, shared online documents. They’ve hardly changed in years. And that’s precisely the space where a new set of inventors see potential: to fix the drawbacks of remote work by revamping the tools through which we conduct it.

One afternoon this spring, I made a video call to Doug Safreno, an entrepreneur and co-founder of Pragli, who is trying to reinvent the online office so that it feels like a social network, except one based on audio. He showed me the screen of his new company’s app. He was using it while we spoke; on his screen were cartoon icons showing his work colleagues, spread out all over the Bay Area, in their homes. Clicking on any of their icons would ring them up; in another mode, a user can just click and start talking.

“It’s like a walkie-talkie,” Safreno said. “It’s kind of like shouting into their rooms. And then they can talk back to you.” Users can set their status to show whether they’re available for an unsolicited chat (“door open,” “door closed”). If Safreno starts speaking to a colleague, that person can either keep their conversation private or make it publicly visible, so anyone else in the office can click on their icons and join in. The goal, he added, was to emulate the free-floating banter in an office, where people overhear and jump into one another’s discussions.

Safreno pointed to the various icons of his workmates: Some status alerts showed they were listening to music; others were in do-not-disturb mode. “Vivek here is available,” he said. He pointed to another person, the company’s lead investor. “He’s online, but he’s in a meeting, so I don’t want to bug him. If one of them wanted to, they could jump in and start chatting with us.” Users can also make video calls on Pragli, or chat in text; but the audio, Safreno argues, is the most pleasant mode for casual back and forth. Indeed, many people who’d complained of “Zoom fatigue” to me had gravitated toward old-school phone calls to rest their eyes and, thus, their brains.

There may also be innovations that let us use video but avoid the fatigue of decoding one another’s faces. One example is Loom.ai, a new chat app that lets you use a regular videoconferencing app — Zoom, Microsoft Teams — except you appear as an avatar. Stylistically, the avatars have the approachable, cartoony style of Apple’s “memoji,” except here they have a torso and arms. Users can customize their onscreen cartoon to resemble themselves if they want.

Recently I took part in a video call with Loom.ai’s co-founders, Mahesh Ramasubramanian and Kiran Bhat. Ramasubramanian logged on as an avatar with a thick mop of dark hair swooping over his left brow, a rough approximation of his everyday appearance. Bhat’s avatar sported his dark horn-rimmed glasses and a red shirt under a sweater vest. While the two founders spoke, I could hear their real-life voices, as their onscreen avatars lip-synced closely with their speech. The sound of your voice, Bhat explained, controls the avatar; it matches the lip movement as closely as possible to your words. Hanging out with the avatars was a curious sensation — somewhat like when I interact with other players inside an online video game like Animal Crossing.

The goal of the app, Bhat explained, is to let users feel as if they’re visually present with other people, without needing to actually be on camera. Indeed, his webcam wasn’t even turned on. That also meant he could stand up or wander from his desk; so long as his laptop’s microphone still picked up his voice, I would see his avatar chatting away and gesticulating.

“I could be present at this meeting, but I don’t have to stare at the screen the whole time. It’s very liberating,” Bhat told me. This way, a group of people could meet, talk and look at their screenful of avatars — if they wanted to “see” the others — but not feel compelled to do so. And “that whole pressure of having to be dressed up or have the camera set up correctly, or the lighting needs to be set up or the background needs to be set up — all of that is gone.”

Ramasubramanian and Bhat came from the world of 3-D animation, having worked at DreamWorks Animation and Lucasfilm. But their work was inspired by having met Jeremy Bailenson, a professor of communication at Stanford who studies virtual reality and who has become an adviser to Loom.ai. Bailenson told me that chatting with cartoon-style avatars seems to be easier on our brains; it’s easier to build synchrony with them. Viewing an avatar’s cartoony features doesn’t require as much mental processing as watching live video of a human face.

Bailenson suspects that the real future of videoconferencing will be a blend of cartoons and our real, physical environment. We’ll use “augmented reality” glasses that paint holograms afloat in the world around us. He has already used prototypes of such glasses that let him speak to a remote participant, teleported into the room, appearing as a 3-D cartoony avatar — a sort of midway point between Loom.ai’s technique and actual reality.

“It was all just mind-blowingly good,” he says. Such glasses cost thousands of dollars now, and are relatively heavy to wear; Microsoft has a “HoloLens” that is $3,500 and grips your head like a visor. Bailenson figures it’ll be five or so years before the glasses are as light and affordable as regular eyeglasses you wear today. “It’ll solve a lot of these problems that we’re talking about today, because it’ll make a meeting feel so much like a real meeting. It’s because it’s going to feel like there’s somebody in your room.”

In contemplating a remote-work future, not everyone is ready to give up on the look and feel of real-world offices. Paul Daugherty, Accenture’s chief technology officer, says its internal research-and-development groups have been setting up experimental meeting rooms in virtual reality, using the Oculus headset created by Facebook. They’ve created replicas of some of their offices; recently he took visitors on a tour of the Accenture office in Sophia Antipolis, in France.

“I was there with a person from Geneva, a person from Paris,” he says. “It was strikingly good.”

The truth, as I heard from many of the newly remote workers I interviewed, is that as much as our offices can be inefficient, productivity-killing spreaders of infectious disease, a lot of people are desperate to get back to them. At the Zoom “happy hour” at GoNoodle, when the employees talked about their newly renovated office, they sounded wistful. They yearned for the tricked-out kitchen, the plants and big dark couches, ideal for lounging. “We had this killer sound system,” Tracy Coats said, with a sigh. She’s an extrovert, she said, who longs to hang out with her “peeps.” “You know — we’re drinking coffee, or maybe, Hey, want to take a walk? I miss that.”

Clive Thompson is a contributing writer for the magazine, as well as a columnist for Wired and Smithsonian. His last article, about female programmers, was excerpted from his recent book, “Coders.”

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